Proceso de Autoevaluación Institucional

Este proceso de autoevaluación es el reflejo de una institución que ha hecho del mejoramiento continuo su forma de avanzar. Hemos aprendido a mirarnos con rigurosidad y con afecto, reconociendo tanto nuestras fortalezas como nuestras fragilidades. Nos hemos preguntado qué tipo de universidad necesita el país en este momento histórico, y cómo podemos contribuir, desde nuestro lugar, a cerrar brechas, a proteger la dignidad humana, a generar saberes con sentido social. La Universidad de Caldas ha hecho de la autoevaluación mucho más que una obligación normativa: la ha convertido en una forma de pensar la universidad, de mirarse por dentro con honestidad, y de proyectarse hacia el futuro con responsabilidad. Este informe es el resultado de un proceso que involucra razones, emociones, historia y compromiso con lo que hemos sido y con lo que queremos ser para la región y para el país.

Factor 1. Tejiendo el propósito que nos guía
Factor 2. Tejiendo confianza con transparencia
Factor 3. Tejiendo sostenibilidad que asegura el futuro
Factor 4. Tejiendo la calidad que nos transforma
Factor 5. Tejiendo aprendizajes que transforman
Factor 6. Tejiendo aprendizajes que transforman
Factor 7. Tejiendo compromiso que genera desarrollo
Factor 8. Tejiendo reconocimiento sin fronteras
Factor 9. Tejiendo bienestar para nuestra comunidad
Factor 10. Tejiendo el legado que inspira
Factor 11. Tejiendo sueños que construyen futuro
Factor 12. Tejiendo raíces que florecen por el mundo
Informe Autoevaluación - Adenda 1: Regionalización
Informe Autoevaluación - Adenda 2: Sostenibilidad para un planeta en equilibrio
Factor 1 para informe de autoevaluación. Nuestra misión y proyección

Una institución de alta calidad se reconoce por tener unos valores declarados y un proyecto educativo institucional, o lo que haga sus veces, socializados y apropiados por la comunidad. Es el referente fundamental para el desarrollo de las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, en todo su ámbito de influencia y en las modalidades que la institución determine. A su vez, cuenta con un proceso institucional participativo de valoración y actualización sistemática, en el cual se evidencia la inclusión de los diferentes estamentos y actores que intervienen en el desarrollo y/o gestión de la institución y/o del programa académico.

Factor 1. Proceso participativo para la actualización del PEI
Factor 1. 26 programas acreditados de alta calidad en 2025
Factor 1. Resultados Saber PRO, sostenidamente por encima del promedio nacional
Factor 1. Retención estudiantil superior al 90%

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Baja apropiación del PEI por parte del estamento estudiantil en comparación con el estamento docente Diseñar e implementar una estrategia pedagógica de divulgación y apropiación del PEI en escenarios curriculares, de bienestar y de representación estudiantil.
  • Vicerrectoría Académica
  • Oficina de Bienestar Universitario
Corto
Ausencia de una estructura formalmente actualizada del PEI que integre transformaciones recientes del contexto universitario Finalizar la construcción participativa del nuevo PEI, validarlo con los estamentos y oficializar su adopción mediante acto administrativo del Consejo Superior.
  • Equipo PEI
  • Consejo Académico
  • Consejo Superior
Mediano
Falta de integración explícita del PEI en los procesos de toma de decisiones administrativas y en la asignación de recursos Incluir el PEI como criterio explícito en los lineamientos de formulación presupuestal, planes operativos y planes de mejoramiento.
  • Equipo Directivo
  • Oficina Asesora de Planeación y Sistemas
Largo
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

Factor 2 para informe de autoevaluación. Comprometidos con la democracia

Una institución de alta calidad, de acuerdo con su naturaleza jurídica, identidad, misión, tipología y contexto, se reconoce por tener un gobierno que ofrece estabilidad institucional y que se ejerce a través de un sistema de normas, reglamentos, políticas, estrategias, decisiones, estructuras y procesos, dirigidos al servicio de los intereses generales y al cumplimiento de su misión y proyecto educativo institucional, o lo que haga sus veces, bajo criterios de ética, efectividad, calidad, integridad, transparencia, inclusión, equidad y participación de los miembros de la comunidad académica.

Factor 2. Portal de transparencia consolidado, cumpliendo con la ley 1712 de 2014
Factor 2. Inclusión de múltiples actores en órganos de gobierno
Factor 2. Políticas institucionales 2018-2025
Factor 2. Diversos mecanismos de rendición de cuentas

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Baja percepción de eficiencia administrativa entre estudiantes. Optimizar procesos administrativos mediante automatización y digitalización de trámites para estudiantes.
  • Oficina Asesora de Planeación y Sistemas
  • Oficina de Admisiones y Registro Académico
  • Secretaría General
Corto
Limitada percepción estudiantil sobre transparencia y acceso a la información institucional. Implementar campañas de comunicación orientadas a estudiantes sobre cómo usar el Portal de Transparencia y consultar la información normativa e institucional.
  • Secretaría General
  • Unidad de Prensa y Comunicaciones
  • Unidad de Servicios y Mercado
Corto – Mediano plazo
Limitada participación estudiantil en procesos de rendición de cuentas. Desarrollar un programa permanente de difusión y formación en participación universitaria dirigido a estudiantes.
  • Secretaría General
  • Vicerrectoría Académica
  • Oficina de Bienestar Universitario
  • Representación estudiantil
Mediano plazo
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

Banner factor 3 Autoevaluación. Transparencia y eficiencia que impulsa el crecimiento

Una institución de alta calidad se reconoce por contar con una arquitectura institucional articulada al servicio del desarrollo permanente de sus labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, en correspondencia con su naturaleza jurídica, identidad, misión, tipología y contexto regional.

Factor 3. Expansión de infraestructura central y regional
Factor 3. Fortalecimiento de recursos de apoyo académico
Factor 3. Desempeño positivo y en constante mejoramiento
Factor 3. Un sistema consolidado de planeación institucional

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Debilidades sistemas para el monitoreo y medición de indicadores de gestión y en las herramientas y procedimientos para la analítica institucional de datos para la toma de decisiones y la mejora en la gestión académica y administrativa. Implementación, expansión y mejora continua del Observatorio de Gestión Institucional (Datalake).
  • Oficina de Planeación y Sistemas
  • Grupo Interno de Sistemas
Corto
Continuidad y efectividad en las estrategias que se orientan a mejorar la percepción por parte de los estudiantes sobre la efectividad de las políticas y procesos de gestión. Fortalecer, expandir y consolidar los mecanismos y estrategias de comunicación con la comunidad universitaria.
  • Área de prensa y comunicaciones
Corto
Aunque se ha mejorado, la valoración de la plataforma tecnológica como “amigable” por parte de los docentes, aún hay margen para mejorar la experiencia de usuario. Caracterizar y concretar un plan de mejora de la experiencia del usuario que recoja todos los sistemas de información institucional.
  • Oficina de Planeación y Sistemas
  • Grupo Interno de Sistemas
Corto
Necesidad de mayor interoperabilidad entre los sistemas de información académica, administrativa y financiera. Implementar soluciones integradas bajo un modelo de arquitectura empresarial interoperable y escalable.
  • Grupo Interno de Sistemas
  • Oficina Asesora de Planeación y Sistemas
Mediano
Disparidades en la infraestructura y recursos disponibles entre sedes regionales y la sede central. Desarrollar un plan de inversión equitativo para regionalización, con criterios de cobertura, calidad y pertinencia que involucre a las facultades.
  • Rectoría
  • Oficina de Regionalización
Mediano
El crecimiento del campus universitario representa un desafío para el uso de la capacidad instalada en condiciones de eficiencia y pertinencia, para lo cual es necesario contar con herramientas que faciliten la labor de gerencia en la asignación de espacios para la misión institucional. Implementar herramientas e innovar procesos relacionados con la gerencia en la asignación de espacios para la misión institucional.
  • Oficina de Planeación y Sistemas
Corto
Continuar en la senda de sostenimiento y mejora del resultado de la calificación del riesgo crediticio. Complementar y actualizar la herramienta de marco fiscal institucional, con el fin de incorporar nuevos criterios e indicadores financieros, realizar su medición oportuna y con visión anticipatoria para la toma de decisiones que promuevan la mejora constante de los resultados financieros y presupuestales.
  • Vicerrectora Administrativa
  • Oficina Financiera
Corto
Percepción por mejorar de la comunidad universitaria frente a los procesos de provisión y promoción de cargos académicos y administrativos, con criterios de eficiencia y pertinencia. Revisar y ajustar la normativa y los procedimientos para la designación de cargos académicos y administrativos a fin de mejorar condiciones de eficiencia y pertinencia.
  • Vicerrectora Administrativa
  • Oficina de Gestión Humana
Mediano
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

Factor 4. Autoevaluación y Planeación

Una institución de alta calidad se reconoce por la capacidad de planear su desarrollo y autoevaluarse de manera sistemática y periódica, generando planes de mejoramiento continuo que impacten las decisiones institucionales en todos sus niveles y ámbitos de influencia, en desarrollo de su autonomía institucional. Asimismo, cuenta con un sistema interno de aseguramiento de la calidad, el cual ha tenido un proceso de maduración y mejoramiento, como soporte de los procesos de autoevaluación y autorregulación.

Factor 4. Cultura de autorregulación consolidada
Factor 4. Fortalecimiento del sistema interno
Factor 4. Toma de decisiones basada en evidencia

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Persisten niveles bajos de apropiación del Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad por parte de estudiantes. Diseño e implementación de estrategias de socialización y formación sobre el Sistema de Aseguramiento de la Calidad dirigida a estudiantes.
  • Vicerrectoría Académica
  • Oficina de Evaluación y Calidad Académica
Corto
El marco normativo del Sistema requiere una actualización conforme a los lineamientos del Acuerdo 01 de 2025 del CESU. Actualización del Acuerdo 27 de 2004, incorporando los nuevos estándares y exigencias del Sistema Nacional de Acreditación.
  • Consejo Superior
  • Vicerrectoría Académica
  • Oficina de Evaluación y Calidad Académica
  • Oficina Asesora de Planeación y Sistemas
Mediano
Fortalecer una mayor integración de los resultados de evaluación (pruebas SABER PRO, SPADIES, OLE, Minciencias) en los planes de mejora. Integración de datos externos de calidad en los comités académicos mediante informes de análisis contextualizados para cada programa.
  • Comités Curriculares
  • Vicerrectoría Académica
Mediano
Se requiere fortalecer la participación efectiva de estudiantes y egresados en espacios de planeación y evaluación de la calidad. Consolidación de mecanismos de participación formal de estudiantes y egresados en los comités de calidad y los procesos de seguimiento.
  • Vicerrectoría Académica
  • Oficina de Evaluación y Calidad Académica
  • Decanaturas
Corto
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

Factor 5. Programas académicos sólidos

Las instituciones deberán garantizar la efectividad e integridad de la articulación entre las políticas, procesos, y procedimientos institucionales orientados a la gestión de los componentes formativos, pedagógicos, de evaluación, de interacción y de relación social, así como de las actividades académicas y los procesos formativos que se concretan en la oferta de programas académicos pertinentes y enmarcados en la universalidad del conocimiento.

Factor 5. Creación de 26 programas nuevos.
Factor 5. Evaluación sistemática de pertinencia
Factor 5. Consolidación de estrategias de flexibilidad curricular
Factor 5. 50 estudios de pertinencia para programas académicos.

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Limitada sistematización del impacto de las estrategias pedagógicas innovadoras sobre los resultados de aprendizaje. Diseñar un sistema institucional de evaluación del impacto de la innovación pedagógica en los aprendizajes.
  • Vicerrectoría Académica
  • Oficina de Evaluación y Calidad Académica
Mediano
No existe diferenciación entre el concepto de política y lineamientos curriculares. Avanzar en la construcción de una política formal que sea posteriormente reglamentada a través de lineamientos.
  • Consejo Académico
  • Vicerrectoría Académica
Mediano
Desigualdad en el uso de ambientes virtuales de aprendizaje según programas y facultades. Establecer un plan de fortalecimiento del uso pedagógico de TIC en todos los programas.
  • Mesa UCaldas Virtual
  • Direcciones de Programa
Corto
Necesidad de continuar fortaleciendo la articulación entre educación media y superior en las regiones. Fortalecer los planes integrados de articulación con la educación media a través de las estrategias Universidad en tu Colegio – Universidad en tu Pueblo – Universidad en el Campo.
  • Oficina de Regionalización
  • Decanaturas
  • Programas Académicos
Mediano
Infraestructura regional en fase de consolidación requiere mayor dotación tecnológica y conectividad. Gestionar recursos externos para la dotación de sedes regionales con énfasis en ambientes de aprendizaje digitales
  • Vicerrectoría Administrativa
  • Oficina Asesora de Planeación y Sistemas
  • Oficina Asesora de Innovación y Proyectos
Mediano
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

Factor 6. Investigación e Innovación que transforma.

Una institución de alta calidad, de acuerdo con su identidad, misión y tipología, se reconoce por la efectividad en sus procesos de formación para la investigación, el espíritu crítico y la creación, y por sus aportes al conocimiento científico, el desarrollo tecnológico, la innovación, la transferencia y el desarrollo cultural, en todo su ámbito de influencia.

Factor 6. Fortalecimiento de programas de formación doctoral
Factor 6. Existencia de un marco normativo robusto para la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación
Factor 6. Implementación de convocatorias para financiar proyectos de investigación, investigación-creación e innovación
Factor 6. 12 patentes concedidas entre 2018 y 2025

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Necesidad de gestionar mayores recursos para el fomento a la investigación en todas sus modalidades. Diseñar e implementar una estrategia de gestión de recursos ante entes externos, gubernamentales y privados para incrementar el presupuesto institucional destinado a la investigación.
  • Vicerrectoría de Investigaciones y Posgrados
Mediano
Divergencias de las normativas internas y externas para centros e Institutos de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación Adecuar el Acuerdo 025 de 2022 de Consejo Superior Universitario a las condiciones de la guía de reconocimiento de Centros e Institutos de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación
  • Vicerrectoría de Investigaciones y Posgrados
Corto
Necesidad de mantener y escalar la clasificación de las revistas científicas institucionales en Publindex y otras bases de datos internacionales. Implementar un plan de acompañamiento editorial que fortalezca los procesos de indexación y visibilidad de las revistas institucionales.
  • Vicerrectoría de Investigaciones y Posgrados
Mediano
Normativa institucional de investigación con vacíos de actualización frente a nuevos enfoques y exigencias del SNCTeI. Revisar, actualizar y armonizar permanentemente la normativa institucional relacionada con investigación, innovación y creación.
  • Vicerrectoría de Investigaciones y Posgrados
  • Consejo Académico
  • Consejo Superior
Corto
Limitaciones en la usabilidad y eficiencia del módulo MIVIP para el registro y gestión de la actividad investigativa. Actualizar el módulo MIVIP del Sistema de Información Académica para garantizar su óptimo funcionamiento, accesibilidad y aprovechamiento institucional.
  • Grupo Interno de Sistemas
  • Vicerrectoría de Investigaciones y Posgrados
Corto
Limitaciones en la información disponible sobre la relación entre las actividades investigativas derivadas de las tesis y trabajos de grado de los estudiantes de posgrado y las actividades de los grupos de investigación. Implementar instrumentos de recolección y análisis de información de los productos derivados de la ejecución de tesis y trabajos de grado de los estudiantes de posgrado en relación con las líneas de investigación de los grupos, centros e institutos de investigación de la Universidad.
  • Vicerrectoría de Investigaciones y Posgrados
Mediano
Ausencia de oferta de programas de posgrado virtuales en la Universidad de Caldas. Promulgar un nuevo acuerdo normativo por parte del Consejo Superior Universitario que posibilite y reglamente la creación, oferta, operación y cierre de programas de posgrado virtuales y crear los primeros dos programas de posgrado virtuales en la Institución.
  • Consejo Superior
  • Consejo Académico
  • Vicerrectoría de Investigaciones y Posgrados
Corto y mediano
Falta de actualización de los requisitos de graduación en los programas de posgrado a fin de favorecer la generación y reporte de diferentes productos de nuevo conocimiento y de apropiación social del conocimiento de acuerdo con la tipología de Minciencias. Implementar cambios normativos en el Reglamento Estudiantil para estudiantes de posgrado de la Universidad de Caldas.
  • Consejo Académico
  • Vicerrectoría de Investigaciones y Posgrados
  • Comisión Central de Investigaciones y Posgrados
Corto
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

Factor 7. Proyección social y extensión

Una institución de alta calidad deberá tener una evidente capacidad de ser prospectiva en lo que hace, promover y apoyar el desarrollo económico, ambiental, tecnológico, social y cultural, y atender a los problemas de los lugares donde lidera la creación de nuevo conocimiento, de acuerdo con su identidad, misión y tipología. Asimismo, la institución demuestra compromiso con los entornos de todos sus lugares de desarrollo o donde haga presencia por medio de programas académicos y de ejecución de sus labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, a través de políticas y programas específicos de proyección e interacción con el sector externo.

Factor 7. Experiencias significativas de extensión universitaria en regiones
Factor 7. Implementación de programas innovadores como "UCaldas en tu barrio" y "Universidad Intergeneracional"
Factor 7. Existencia de esquemas institucionales
Factor 7. Preservación y difusión del patrimonio cultural y científico

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Débil seguimiento al impacto social de las estrategias implementadas. Implementar un sistema de evaluación de impacto con indicadores de largo plazo y seguimiento cualitativo.
  • Vicerrectoría de Proyección Universitaria
Mediano
Desarticulación ocasional entre actividades de proyección y currículos de programas. Fortalecer la incorporación transversal de la proyección en los planes de estudio.
  • Vicerrectoría de Proyección Universitaria
  • Vicerrectoría Académica
Mediano
Limitada visibilidad de los proyectos con mayor impacto. Diseñar una estrategia de comunicación institucional de alto alcance para difundir buenas prácticas.
  • Oficina de Prensa y Comunicaciones
  • OTRI
Corto
Dependencia de fuentes externas de financiación para sostenimiento de estrategias. Incluir líneas presupuestales fijas para proyectos estratégicos en el plan de inversiones institucional.
  • Rectoría
  • Vicerrectoría Administrativa
Largo
Necesidad de mayor integración con políticas públicas territoriales Establecer mesas técnicas permanentes con gobiernos locales y regionales para alinear agendas
  • Rectoría
  • Vicerrectoría de Proyección Universitaria
Mediano
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

Factor 8. Proyección académica, científica y cultural

La institución de alta calidad demuestra que ha fijado un marco institucional para articular su quehacer, además del entorno nacional, en contextos internacionales de tal forma que les permite a los estudiantes, los profesores, el personal administrativo y los egresados reconocer diversas culturas y aprender de ellas. La institución de alta calidad es reconocida nacional e internacionalmente y demuestra capacidades para acceder a recursos y saberes en el nivel internacional, para la comunicación intercultural y para el análisis comparativo de sus procesos académicos y de su contexto

Factor 8. Política de internacionalización con enfoque integral avalada por el consejo académico.
Factor 8. Visibilidad nacional e internacional
Factor 8. Visibilidad nacional e internacional
Factor 8. Creación del fondo de internacionalización para garantizar la movilidad y la internacionalización

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Formalización de la Oficina de Internacionalización en el organigrama institucional. Incluir la Oficina de Internacionalización como dependencia oficial en la estructura organizacional de la universidad.
  • Consejo Superior
  • Rectoría
Corto
No se cuenta actualmente con una plataforma tecnológica que permita gestionar la data sobre internacionalización. Avanzar en la implementación de soluciones tecnológicas que faciliten la gestión de la información asociada con los procesos de internacionalización.
  • Vicerrectoría de Proyección Universitaria
  • Oficina de Internacionalización
  • Grupo Interno de Sistemas
Mediano
Número de estudiantes en movilidad internacional entrante y saliente. Implementar estrategias para incrementar la movilidad estudiantil.
  • Vicerrectoría de Proyección Universitaria
  • Vicerrectoría administrativa
  • Oficina de internacionalización
Largo
Dificultades para la implementación de un plan de Bilingüismo-inglés en la Universidad para mejorar el nivel en lengua extranjera de los estudiantes. Establecer un Plan de bilingüismo-inglés para el fortalecimiento en lengua extranjera, en los estudiantes.
  • Vicerrectoría académica
Mediano
Baja implementación de asignaturas impartidas en lengua extranjera. Iniciar piloto de asignaturas en inglés a través del programa EMI y ofrecer capacitación continua a docentes.
  • Facultades
  • Departamento de Lenguas Extranjeras
Largo
Necesidad de indicadores de evaluación del impacto cualitativo de la internacionalización. Diseñar e implementar sistema de seguimiento y evaluación cualitativa de la movilidad y la internacionalización en el currículo.
  • Oficina Asesora de Planeación y Sistemas
  • Oficina de Internacionalización
Corto
Poca integración transversal de la internacionalización en todas las funciones misionales. Formar comités de internacionalización por facultades y promover planes operativos con enfoque global.
  • Vicerrectoría Académica
  • Decanaturas
Corto
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

Factor 9. Comprometidos con el bienestar integral

La institución de alta calidad demuestra que promueve la interacción con otras instituciones del nivel nacional e internacional, y favorece, apoya y coordina la movilidad de profesores y estudiantes, entendida esta como el desplazamiento temporal, en doble vía, con propósitos académicos. Por lo tanto, su comunidad académica logra competencias multiculturales y de lenguaje que le permiten una interacción de mutuo beneficio con otras comunidades en un contexto global.

De la misma forma, comprende que la interacción en un contexto global se da porque las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión desarrollan factores diferenciadores para un posicionamiento global de la institución, bien sea por sus procesos de innovación científica, tecnológica, social o ambiental, o porque la institución atiende problemáticas de interés transnacional.

Factor 9. Implementación de estrategias para el cuidado de la salud mental
Factor 9. Ampliación de servicios a sedes regionales y posgrados
Factor 9. El programa permanece con calidad ha articulado apoyos académicos, económicos y psicosociales, logrando mantener tasas de deserción por debajo del promedio nacional
Factor 9. Protocoloes institucionales para la prevención y atención de violencias

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Se requiere fortalecer los procesos de evaluación del impacto de los programas de bienestar. Implementar un sistema de evaluación de impacto con indicadores cualitativos y cuantitativos.
  • Dirección de Bienestar Universitario
Mediano
Infraestructura aún limitada para personas con discapacidad en algunas sedes regionales. Gestionar intervenciones en infraestructura para garantizar accesibilidad universal.
  • Vicerrectoría Administrativa
  • Oficina Asesora de Planeación y Sistemas
  • Oficina de Bienestar Universitario
  • Coordinación de sedes regionales
Mediano
Escasa visibilidad de programas de bienestar en la formación de posgrados. Incorporar módulos de bienestar en los planes de inducción y seguimiento de posgrados.
  • Dirección de Posgrados / Dirección de Bienestar Universitario
Corto
Se requiere el fortalecimiento al seguimiento de casos atendidos en rutas de violencia y discriminación. Fortalecer los sistemas de registro, seguimiento y evaluación de rutas de atención.
  • Grupo Especial de Equidad y No Discriminación / Bienestar Universitario
Corto
Cobertura poco visible al estamento administrativo en programas psicosociales. Diseñar estrategias de bienestar diferenciadas para el personal administrativo.
  • Dirección de Bienestar Universitario / Gestión Humana
Corto
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

Factor 10. Docentes que impulsan la excelencia

La institución deberá evidenciar el nivel, perfil y compromiso de sus profesores y haber establecido las condiciones necesarias para hacer posible un adecuado desempeño de los mismos en sus labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, en coherencia con la misión declarada. Asimismo, mostrará cómo promueve la consolidación de una comunidad de profesores, caracterizada por su diversidad, compromiso y participación para el logro de la misión institucional.

Factor 10. Aprobación e implementación del nuevo modelo de evaluación docente
Factor 10. Incentivos y políticas para cualificación docente
Factor 10. Incremento sostenido del porcentaje de docentes de planta con formación doctoral.
Dos convocatorias públicas de concurso de méritos en el periodo de la reacreditación

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Necesidad de evaluar el impacto del nuevo modelo de evaluación docente en la formación estudiantil. Aplicar anualmente el nuevo modelo de evaluación docente y medir sus efectos sobre los resultados de aprendizaje.
  • Vicerrectoría Académica
Mediano
Déficit de docentes de carrera frente a las necesidades institucionales. Gestionar e implementar al menos dos concursos públicos de méritos para la vinculación de docentes de carrera en los próximos tres años.
  • Consejo Superior
  • Consejo Académico
  • Rectoría
  • Vicerrectoría Académica
Mediano
Cobertura limitada y percepción moderada sobre el programa de desarrollo profesoral. Ampliar la cobertura del programa de desarrollo profesoral y establecer un sistema de evaluación de impacto formativo y académico.
  • Vicerrectoría Académica
  • Grupo Interno de Desarrollo Docente
  • Consejos de Facultad
Mediano
Falta de evaluación sistemática del impacto de la interacción académica del profesorado en la transformación curricular. Implementar mecanismos institucionales de seguimiento que midan el efecto de la interacción académica en la innovación curricular y pedagógica.
  • Oficina de Internacionalización
  • Comités de Currículo
  • Vicerrectoría Académica
Mediano
Necesidad de articular integralmente la gestión del talento humano docente con enfoque de trayectorias y territorios. Diseñar e implementar un sistema integral de gestión del talento humano docente que articule normatividad, formación, vinculación, evaluación y promoción con enfoque diferencial.
  • Vicerrectoría Académica
  • Consejo Académico
  • Oficina de Gestión Humana
Mediano
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

Factor 12. Estudiantes líderes

La institución deberá reconocer los derechos y deberes de sus estudiantes, aplicar las normas establecidas para tal fin, respetar y promover su participación en los órganos de gobierno y garantizar su ingreso y permanencia en el marco de políticas de equidad e inclusión que ofrezcan condiciones para la graduación en los tiempos establecidos en los planes de estudio, en todos los lugares donde realiza labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, en coherencia con los distintos niveles de formación y modalidades.

Factor 11. Implementación de estrategias para fomentar la diversidad y la inclusión, con acciones afirmativas para estudiantes en condición de discapacidad (acompañamiento psicosocial, académico y becarios de apoyo?
Factor 11. La cobertura de apoyos económicos con criterios de equidad, con un 70% de los estudiantes de pregrado que recibe exoneración de matrícula bajo el sistema PBM
Graduación y eficiencia terminal más del 55% de los estudiantes logra graduarse dentro de los plazos razonables con mecanismos efectivos para apoyar la titulación de cohortes rezagadas

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Baja apropiación normativa por parte de los estudiantes. Fortalecer las estrategias de divulgación normativa mediante campañas multicanal y espacios pedagógicos.
  • Oficina de Bienestar Universitario
  • Vicerrectoría Académica
Corto
Ausencia de un sistema institucional de alerta temprana para prevenir la deserción. Diseñar e implementar un sistema institucional de alerta temprana con seguimiento de riesgo académico y psicosocial.
  • Oficina de Bienestar Universitario
  • Oficina de Evaluación y Calidad Académica
Mediano
Limitada incidencia de la representación estudiantil en los órganos de decisión. Formar a los representantes estudiantiles y generar mecanismos de retroalimentación sobre sus intervenciones en los órganos colegiados.
  • Representantes Estudiantiles
  • Secretaría General
Mediano
Percepción media de equidad en los procesos de admisión y permanencia. Revisar y ajustar la comunicación de los criterios de admisión y permanencia con enfoque diferencial y territorial.
  • Oficina de Admisiones y Registro Académico
  • Unidad de Servicios y Mercadeo
Corto
Seguimiento psicosocial aún no articulado integralmente con las unidades académicas. Diseñar una ruta única de acompañamiento psicosocial, articulada entre Bienestar Universitario y los programas académicos.
  • Bienestar Universitario
  • Decanaturas
  • Programas Académicos
Mediano
Barreras en el acceso y comprensión de oportunidades de movilidad nacional e internacional. Simplificar los trámites para movilidad y crear un micrositio institucional con información clara y accesible sobre convenios y requisitos.
  • Oficina de Internacionalización
  • Grupo Interno de Prensa y Comunicaciones
Corto
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

Factor 12. Nuestros egresados

La institución deberá demostrar que cuenta con programas y mecanismos de acompañamiento a sus egresados, con el propósito de favorecer el ejercicio profesional y la inserción laboral de los mismos, el aprendizaje continuo y el retorno curricular desde su experiencia hacia los programas académicos, apoyándose en sistemas de información adecuados. Para esto, la institución deberá contar con dinámicas que le permitan la interacción y el acercamiento con sus egresados, conocer su ubicación y las actividades que desarrollan, a fin de garantizar la pertinencia de la oferta educativa y la participación de los egresados en los procesos de toma de decisiones, en coherencia con su naturaleza jurídica y de acuerdo con los estatutos y demás reglamentos de la institución. Asimismo, deberá dar cuenta del alcance a los egresados de los programas académicos en las diferentes modalidades y niveles de formación.

Factor 12. Política de graduados implementada y fortalecida.
Factor 12. Consolidación de redes de egresados con participación en procesos académicos.
Factor 12. Seguimiento sistemático a egresados para evaluar pertinencia de programas
Factor 12. Programas de vinculación laboral y formación continua.

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Baja visibilidad del portafolio de servicios institucionales para la inserción laboral entre los miembros de la comunidad académica Implementar una estrategia de divulgación institucional transversal sobre el portafolio de servicios a través de comités de programa, consejos de facultad y jornadas informativas
  • Oficina de Egresados
  • Vicerrectoría de Proyección Universitaria
Corto
Participación limitada de egresados en eventos académicos y actividades curriculares Establecer un calendario anual institucional con espacios académicos donde se promueva la participación sistemática de egresados en calidad de ponentes, mentores o asesores
  • Facultades
  • Vicerrectoría Académica
  • Programas Académicos
  • Oficina de Egresados
Mediano
Baja valoración de la articulación interinstitucional para fomentar empleabilidad Diseñar una estrategia de cooperación formal con otras universidades e instituciones del Eje Cafetero para crear rutas regionales de empleabilidad y movilidad
  • Rectoría
  • Oficina de Egresados
  • Programas Académicos
Largo
Falta de sistematización sobre egresados que ejercen como docentes Realizar un censo interno y permanente de docentes que sean egresados y establecer mecanismos para visibilizar sus trayectorias
  • Oficina de gestión Humana
  • Oficina de Egresados
  • Grupo Interno de Desarrollo Docente
Mediano
Necesidad de mejorar las estrategias de formación en emprendimiento Diseñar un plan articulado entre programas académicos, la Oficina Asesora de Innovación y Proyectos, y la Oficina de Egresados para la formación en emprendimiento con seguimiento posterior a la graduación
  • Facultades
  • Oficina Asesora de Innovación y Proyectos
  • Oficina de Egresados
Mediano
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

Adenda 1: Regionalización

Tejiendo futuro a través de las regiones, con educación de alta calidad

El proceso de regionalización de la Universidad de Caldas se configura como una política institucional de carácter estructurante, concebida para dar respuesta a las desigualdades territoriales en el acceso a la educación superior y al mandato misional de contribuir al desarrollo integral del departamento. Esta política se inscribe en una visión de largo plazo, respaldada por el Plan de Desarrollo Institucional 2020 – 2030, que reconoce a la Universidad como agente transformador del territorio y la posiciona como “Universidad regional y pública” en sus ejes estratégicos, formulación que trasciende el concepto operativo de descentralización académica.

Adenda 1. Estrategia Universidad en tu Pueblo
Adenda 1. Fortalecimiento de la Sede Magdalena Centro
Adenda 1. Articulación con la educación media en programas técnicos
Adenda 1. Equidad territorial y acceso a educación superior

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Falta de mecanismos sistemáticos de seguimiento y evaluación del modelo de regionalización Diseñar e implementar un sistema de indicadores e informes anuales de seguimiento al modelo regional
  • Vicerrectoría Académica
  • Oficina Asesora de Planeación y Sistemas
Corto
Desarticulación parcial entre sedes regionales en términos académicos y administrativos Establecer una política de articulación multicampus con rutas de formación comunes y cuerpos académicos compartidos.
  • Consejo Académico
  • Oficina de Regionalización
  • Coordinaciones de Sede
Mediano
Limitaciones en la infraestructura tecnológica y de conectividad en zonas rurales Fortalecer la infraestructura digital en sedes y lugares de desarrollo, priorizando zonas con mayor rezago
  • Rectoría
  • Oficina de Regionalización
  • Oficina Asesora de Planeación y Sistemas
Mediano
Insuficiente visibilidad institucional del impacto territorial de la regionalización Publicar informes periódicos sobre impacto regional y consolidar informes territoriales de gestión
  • Rectoría
  • Oficina de Regionalización
  • Oficina de Prensa y Comunicaciones
Corto
Debilidad en el desarrollo de capacidades docentes permanentes en las sedes Formular un plan de desarrollo docente regional con incentivos, formación y vinculación estable
  • Vicerrectoría Académica
  • Oficina de Gestión Humana
  • Grupo Interno de Desarrollo Docente
Mediano
Débil integración de la internacionalización en sedes regionales Incluir las sedes regionales en los planes de internacionalización, movilidad y formación de competencias globales
  • Oficina de Internacionalización
  • Decanaturas
  • Coordinadores de sede
Mediano
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

Adenda 2: Gestión Ambiental

Tejiendo sostenibilidad para un planeta en equilibrio

La Universidad de Caldas ha logrado integrar la sostenibilidad en su gestión misional, administrativa y de investigación entre 2018 y 2025, principalmente a partir de la institucionalización de la Política de Gestión Ambiental, aprobada mediante el Acuerdo 17 de 2017 del Consejo Superior, conforme a la resolución Rectoral 017 de 2017. En ella se establecieron objetivos claros, entre ellos la inclusión de criterios ambientales en la planeación, ejecución y control de las acciones académicas y administrativas, así como la promoción de hábitos responsables, la reutilización de materiales, la racionalización del consumo de papel y el manejo adecuado de residuos comunes y peligrosos. Como resultado, las decisiones institucionales, desde la digitalización de trámites contractuales hasta la operación del Comité Ambiental, se han sustentado en esta política, favoreciendo reducciones cuantificables en el uso de papel, energía y agua.

Adenda 2. Reconocimiento internacional en sostenibilidad
Adenda 2. Transición energética. Instalación de paneles solares en la Granja Montelindo
Agenda 2. Gestión integral de residuos
Agenda 2. Revegetalización y restauración ecológica

Plan de Mejoramiento

Situación Acción Responsable Plazo
Uso limitado de energías renovables en sedes urbanas Ampliar la instalación de paneles solares y realizar auditorías energéticas en todos los campus
  • Grupo Interno de Desarrollo Físico
  • Grupo Interno de Gestión Ambiental
Mediano
Participación desigual de estudiantes y docentes en proyectos ambientales Crear incentivos académicos, becas y reconocimientos para estimular la participación ambiental
  • Consejo Académico
  • Oficina de Bienestar Universitario
Corto
Red de voluntarios ambientales con bajo nivel de continuidad y visibilidad Fortalecer la red de voluntarios mediante programación regular, sistematización y alianzas internas
  • Grupo Interno de Gestión Ambiental
  • Oficina de Gestión Humana
Corto
Falta de mecanismos sistemáticos para evaluar el impacto de la política ambiental Diseñar e implementar herramientas de evaluación de impacto ambiental con indicadores verificables
  • Grupo Interno de Gestión
  • Oficina Asesora de Planeación y Sistemas
Mediano
Desaprovechamiento académico de los datos generados por el ranking
GreenMetric
Integrar indicadores de sostenibilidad en proyectos de aula e investigaciones institucionales
  • Facultades
  • Vicerrectoría de Investigaciones y Posgrados
Mediano
 

Corto plazo: 1 a 6 meses.
Mediano plazo: 7 a 12 meses.
Largo plazo: 13 a 18 meses.

¿Qué recomendaciones harías para fortalecer la mejora continua en nuestra universidad?